ISO 9001 – ile dokumentacji naprawdę potrzebujemy

1. Wprowadzenie

AQME Konsulting pomaga firmom wdrożyć Systemy Zarządzania ISO. Naszymi Klientami są małe i średnie przedsiębiorstwa, głównie produkcyjne.

Wiemy, że wiele osób kojarzy system zarządzania z nadmierną formalizacją działań a ze strony firm, które już jakiś system zarządzania wdrożyły np. ISO 9001 słyszy się często utyskiwania na krępującą ‘papierologię’, która została wymuszona na pracownikach w ramach wdrożonego systemu.

Intencją autorów normy ISO 9001 było jednak usprawnienie procesów przebiegających w firmie a wprowadzana dokumentacja miała być narzędziem do tego. Norma narzuca również wymóg nadzoru nad dokumentacją i zapisami a więc i ten obszar powinien być ulepszony po wprowadzeniu systemu.

Bez wątpienia jednak, w wielu firmach efekty wdrożenia w obszarze dokumentacji są diametralnie różne i od intencji normy i tym bardziej od zdroworozsądkowych oczekiwań kierownictwa firm.

Punktem wyjścia dla tego artykułu niech będzie paradoksalny wynik badań kilkuset polskich firm, które wdrożyły system ISO 9001 i zapytane:

  • o korzyści po wdrożeniu odpowiedziały: usprawnienie obiegu dokumentacji;
  • o problemy po wdrożeniu odpowiedziały: nadmierna dokumentacja.

 

Odsyłamy do naszego Raportu specjalnego ISO po szczegóły.

Nie należy tu doszukiwać się ani błędu w opracowaniu ankiet ani probówać jakoś pogodzić te różnice. Chodzi tu po prostu o zupełnie różne grupy firm – jednym się udało usprawnić obieg dokumentów a innym wprost przeciwnie.

Od czego to zależy – o tym jest ten artykuł, przygotowany z myślą o naszych Klientach, by pomóc im we wdrożeniu swojego systemu zarządzania tak, by dokumentacja była rzeczywiście pomocnym narzędziem w zarządzaniu a nie uciążliwą biurokracją.

Informacje zawarte w tym artykule można odnosić do wszystkich Systemów Zarządzania ISO, a jeśli odwołujemy się do ISO 9001 to tylko dlatego, że jest to najbardziej popularna i reprezentatywna norma dotycząca systemów zarządzania.

2. Dlaczego system ISO 9001 kojarzy się z nadmierną dokumentacją

Dla wszystkich jest oczywiste, że aby wdrożyć System Zarządzania ISO konieczne jest opracowanie specjalnej dokumentacji. Firma albo podejmuje się sama tego zadania i wtedy musi zacząć od przeszkolenia pracowników albo zleca cały proces wdrażania, w tym opracowania dokumentacji systemowej wyspecjalizowanej firmie konsultingowej. Niestety jest obawa, że bez względu na to jaką drogę wybierze, może wpaść w pułapkę ‘przewymiarowania’ systemu.

Standardem dla ‘porządnie’ wdrożonego systemu jest teraz obszerna Księga Jakości i kilkanaście procedur, co robi na wszystkich imponujące wrażenie. Procedury rozwijają się w kolejne sformalizowane dokumenty niższego rzędu – instrukcje, formularze. Całość robi bardzo ‘profesjonalne’ wrażenie, opisy działań są bardzo precyzyjne i okraszone szczegółowymi wymaganiami odnoszącymi się np. do wypełniania drobiazgowych tabelek, czasów realizacji poszczególnych działań itp.

Ponieważ dla wszystkich (kierownictwa firmy, pracowników, konsultanta zewnętrznego) piszących lub zatwierdzających procedury głównym celem jest uzyskanie certyfikatu, więc bezpieczniej jest przyjąć zasadę przy opracowywaniu dokumentacji, że ‘im więcej, tym lepiej’. Również wielu Audytorów jednostek certyfikujących przyzwyczaiło się do tego, że to co jest udokumentowane jest ‘pewne’ i można uznać to za tzw. dowód zgodności z wymaganiami normy a jeśli pracownicy audytowanej firmy tylko ‘mówią, że robią’, to jest niepewne, podejrzane i ‘w zasadzie niezgodne’.

W rzeczywistości norma nie zawsze wymaga tylu dokumentów i zapisów (o czym dalej) ale opisaliśmy tu dość powszechne podejście. Przepraszam też tych Audytorów, którzy nigdy się tak nie zagalopowali ale ‘temat jest’.

3. Jakie są skutki nadmiernej dokumentacji ?

  • Po pierwsze: brak korzyści jakie może przynieść (przy okazji wdrażania) uporządkowanie całego obszaru dokumentacji i zapisów tak, by wspierał zarządzanie firmą. Wiadomo już, że jest to możliwe, bo wiele firm deklaruje taką korzyść po wdrożeniu ISO 9001.
  • Po drugie: straty w sytuacji, gdy nadmierna dokumentacja lub źle funkcjonujący system jej obiegu zwyczajnie i niepostrzeżenie ‘kradnie’ czas pracownikom.

Koniecznie zapoznaj się z prezentacją Jakie straty ponosi Twoja firma? w której podane są konkretne przykłady strat dla procesu biurowego.

  • Po trzecie: problemy na audycie certyfikującym
  • Po czwarte: psucie dyscypliny i kultury organizacyjnej Dwa ostatnie efekty omówimy szerzej.

Jeśli dokumentacja systemowa zawiera sążnistą Księgę Jakości, kilkanaście (może nawet kilkadziesiąt) procedur i instrukcji i bezlik formularzy i zapisów, to jest to ilość, nad którą trudno zapanować. Gdyby tylko chodziło o ilość dokumentów to ‘pół biedy’ ale twórcy systemu często zapędzają się w tworzenie drobiazgowych wymagań, że np. ‘Dyrektor Handlowy ma do końca każdego kwartału przesłać mailem Raport do Prezesa’. W przypadku gdy zaprezentuje Raport na zebraniu Zarządu na początku kolejnego kwartału (bo tak chciał Prezes), to mamy niezgodność systemową!

Z obserwacji Audytorów wynika właśnie, że problemy pojawiające się na audytach dotyczą nie tyle niezgodności wdrożonego systemu z normą ISO ile niezgodności faktycznych działań z opracowanymi procedurami. Tak więc firma sama sobie postawiła wymagania, których nie potrafi spełnić. Na ogół nie są to wymagania normy ISO 9001 ale pomysły autorów procedur, ‘że tak będzie lepiej’, że jeśli zmusimy pracowników do drobiazgowego wypełniania formularzy, to będziemy mieć lepszą kontrolę nad procesem i lepszą jakość wyrobu czy dostarczanej usługi. Tak to często wygląda z poziomu tych, którzy wdrażają system – Pełnomocnika, Zarządu, Konsultanta ale przecież to nie oni będą na co dzień realizować postanowienia tych procedur.

Pracownicy zaś nagminnie weryfikują to i ‘po cichu’ a często i za milczącą zgodą kierownictwa (!?) obchodzą te elementy systemu, które są zbyteczne i krępują ich pracę. Nie ma nic gorszego dla zapisanego systemu zarządzania niż tworzenie martwego prawa, które jest powszechnie łamane. Taki system, nie tylko nie pomaga w zarządzaniu firmą ale ‘psuje krew’ i prowadzi do lekceważenia całego systemu ISO. Przy takim podejściu procedury są niedopasowane do potrzeb firmy już w momencie ich napisania!

4. Ile dokumentacji wymaga norma ISO 9001?

W rzeczywistości norma ISO 9001 wymaga tylko napisania Księgi Jakości i 6 procedur dotyczących:

  • nadzoru nad dokumentacją,
  • nadzoru nad zapisami,
  • audytów wewnętrznych,
  • nadzoru nad wyrobem niezgodnym,
  • działań korygujących, – działań zapobiegawczych.

Podobnie norma ISO 9001 nie narzuca formy procedury, tzn. nie musi to być wielopunktowy tekst ze szczegółowymi opisami, nie musi być punktów wstępnych (które niektórzy Pełnomocnicy i Audytorzy ‘uwielbiają’) jak: cel, zakres itp. Procedura równie dobrze może mieć postać schematu blokowego lub krótkiej wypunktowanej listy zadań.

W rzeczywistości norma wymaga tylko aby ‘zaplanować i opracować procesy potrzebne do realizacji wyrobu stosownie do potrzeb organizacji’, czyli że równie dobrze opisem procesu może być schemat, diagram czy program szkolenia dla personelu.

Trzeba pamiętać, że opis procesu, im bardziej ogólny, tym bardziej elastyczny dla spełnienia i tym mniej wrażliwy na niezgodności systemowe. Zbyt drobiazgowe procedury często więc przynoszą więcej szkody dla systemu (i dla firmy) niż pożytku.

Należy odróżniać wymaganie wdrożenia systemu od dokumentowania systemu.

5. Jak można zminimalizować dokumentację?

W tym opracowaniu skupiamy się na problemie nadmiernej, krępującej dokumentacji, jednak przy opracowywaniu procedur systemowych nigdy nie należy tracić z pola uwagi głównego celu pisania tych procedur, czyli uzyskania zgodności z normą (choćby na minimalnym poziomie) no i intencji uregulowania procesów tak, aby uzyskać z tego konkretną korzyść organizacyjną. W ten sposób zdefiniowaliśmy poziom minimalny ilości dokumentacji, poniżej którego nie możemy zejść w ferworze upraszczania.

Czym się zatem kierować, by stopień złożoności naszej dokumentacji był idealnie dopasowany do naszych potrzeb?

Wystarczy cały czas i konsekwentnie kierować się prostym wymaganiem normy, że naszym zadaniem jest skutecznie wdrożyć i utrzymywać jakiś proces. Wdrożenie można uznać za skuteczne tylko wtedy, gdy pracownicy faktycznie pracują według ustalonych zasad. O tym zaś można się przekonać z raportów audytów wewnętrznych lub certyfikacyjnych. Jeśli nie jest to jeden z tych szczególnych procesów, dla których norma wymaga zapisanych procedur, to w zasadzie samo stwierdzenie faktycznej pracy zgodnie z wymaganiem normy należy uznać za spełnienie odpowiedniego wymagania ISO 9001.

Co trzeba zrobić, aby doprowadzic do takiej sytuacji?

Żeby ludzie rutynowo wykonywali swoje zadania dokładnie tak, jak chcemy należy: § Ustalić, co (i jak) mają robić

  • Wdrożyć te ustalenia wśród pracowników (zakomunikować lub przeszkolić) Sprawdzać okresowo, czy robią tak, jak było zaplanowane § Korygować wykryte niezgodności.

Czyli wyszło nam klasyczne koło Deminga.

Procedura ma za zadanie tylko pomóc w tym procesie. Czy będzie ona zapisana i na ile szczegółowo, to jest decyzja wdrażających, która też bardzo istotnie zależy od ogólnej dyscypliny i kultury organizacyjnej w firmie. Jeszcze raz podkreślmy, że liczy się tylko efekt końcowy a dla pełnego sukcesu w skutecznym wdrożeniu ważniejsze niż napisanie procedury jest okresowe monitorowanie efektów.

Panuje przekonanie, że wprowadzenie sformalizowanych dokumentów zawsze daje lepszy nadzór nad procesem nie dostrzegając tego, że w rzeczywistości (zdroworozsądkowo!) o pełnej kontroli nad procesem świadczy przede wszystkim:

  • jakość danych, jakie zbieramy z procesu (np. raporty wadliwości produkcji)
  • kwalifikacje i świadomość personelu
  • utrzymywanie przyjętych działań
  • okresowy przegląd skuteczności procesu i wprowadzanie usprawnień.

Liczy się zawartość i sens działań a nie ‘opakowanie’, czyli dokumentacja.

Dobrym przykładem procesu, który co prawda nie ma nic wspólnego z wymaganiami ISO ale który jest dobrym przykładem procesu wdrożonego i utrzymywanego w każdej firmie jest pilnowanie płatności od klientów. Wystarczy, że kierownictwo:

  • nakaże (planowanie procesu)
  • co ma być robione (określenie sekwencji procesu),
  • kto to ma robić (określenie odpowiedzialności)
  • co robić w przypadku problemów (monitorowanie, analiza, działania doskonalące). W nawiasach podano ‘tłumaczenie’ na wymagania normy ISO 9001, które są spełnione.

Menedżer, który wydał takie polecenia nie musi nawet pisać żadnej procedury. Jeśli pracownicy zrozumieli co mają robić, to najprawdopodobniej sami znajdą jakieś jak, czyli sami odczują potrzebę stworzenia sobie jakichś prostych narzędzi do zapisywania danych i wymiany informacji. Może pojawi się jakiś lider, który pokieruje takimi szczegółami. Jeśli proces jest autentycznie potrzebny organizacji i ma ‘zielone światło’ z samej góry, to jest szansa, że szczegółowe rozwiązania ‘zrobią się same’ pod warunkiem, że ktoś systematycznie wymaga rezultatów. Oczywiście w dużych organizacjach raczej nie ma alternatywy dla sformalizowanych (udokumentowanych) rozwiązań ale w większości małych i średnich przedsiębiorstw takie uproszczenia są jak najbardziej dopuszczalne.

Tak naprawdę przekonanie o konieczności dokumentowania wszystkiego wynika z ewolucji normy ISO 9001 i sięga do amerykańskich norm wojskowych (z których ISO 9001 się wywodzi) i później do praktyki implementacyjnej wielkich firm produkcyjnych. Tam i wtedy miało to sens ale od momentu, gdy norma ISO 9001 przeznaczona jest dla wszystkich organizacji, które zmuszone są biznesowo do elastycznego działania ten stary paradygmat trzeba poluzować. To jest zresztą tylko bezwładność myślenia niektórych konsultantów i audytorów – w normie ISO takich rygorystycznych wymagań nie ma.

6. Jak wdrażać, by uzyskać efekt minimalnej dokumentacji?

Należy zwrócić uwagę na następujące elementy:

Zapewnij udział profesjonalistów

Nikt, kto doszedł do tego miejsca artykułu nie powinien mieć złudzeń, że optymalne zaprojektowanie dokumentacji systemu zarządzania jest proste. Zbyt wiele mamy przykładów na to, że nadmierna dokumentacja lub źle dopasowany system krępuje organizację. Nie wystarczą tu kilkudniowe kursy dla pracowników wytypowanych do wdrożenia. Żeby uzyskać pożądany efekt trzeba skorzystać z konsultacji kogoś doświadczonego. W przypadku skromnego budżetu można rozważyć angażowanie eksperta tylko do kierowania całym procesem wdrożenia i roztrzygania trudniejszych zagadnień, większość prac wdrożeniowych powierzając przeszkolonym pracownikom. Ewentualny udział konsultanta zewnętrznego sprowadzał by się do tego, by:

  • dopilnować, że system jest kompletny i zgodny z normą
  • wyjaśniać ‘zawiłości’ normy, tłumaczyć je na sens biznesowy i podpowiadać możliwe rozwiązania
  • doradzać w odchudzania procesów i eliminacji strat.

Zapoznaj się z artykułem na ten temat: Schematy wdrażania Systemu Zarządzania ISO

Opisz istniejące procesy jak najprościej

Optymalnym rozwiązaniem dla firmy, która pierwszy raz wdraża System Zarządzania ISO jest w miarę proste opisanie istniejących procesów mając cały czas na uwadze spełnienie wymagań normy. Wdrożenie przebiega wówczas bardzo gładko i nie powoduje żadnej

‘rewolucji’ w firmie. Jednak takie proste opisanie istniejącego stanu rzeczy nawet, jeśli jest zgodne z normą ISO i nie powoduje problemów przy certyfikacji kryje w sobie pewną pułapkę a mianowicie może usankcjonować istniejące złe procesy. Czyli mamy certyfikat ISO ale przez to, że przy okazji prac wdrożeniowych nie zweryfikowano wystarczająco solidnie głównych procesów zachodzących w firmie straciliśmy szansę uzyskania odpowiednich korzyści biznesowych.

Nawet z minimalną ilością dokumentacji i zapisów (tylko tyle, ile wymaga norma) nie powinno być problemów przy audycie certyfikującym, jeśli organizacja potrafi wykazać przed Audytorem, że ‘u nas taki (minimalny) system jest odpowiedni i skuteczny’. Żeby natomiast być pewnym tego na audycie organizacja musi i solidnie wdrożyć system wśród pracownikow i monitorować skuteczność wdrożonego przez siebie systemu. Z czasem, w miarę jak organizacja dojrzewa można ten minimalny zestaw dokumentacji rozszerzać o nowe elementy wynikające z bieżących potrzeb firmy.

Druga strona medalu jest taka, że duże, dojrzałe firmy działają w oparciu o bardzo sformalizowane procedury, gdzie jest i dużo dokumentacji i zapisów, bo pomaga to im w zarządzaniu firmą. Żeby jednak taki system rzeczywiście wspomagał zarządzanie i nie krępował potrzebne jest wiele lat pracy.

Zaangażuj pracowników

W zasadzie zaangażowanie pracowników to jest wymóg normy i warunek solidnego wdrożenia systemu. Przypominamy tu o tym elemencie, bo w praktyce wdrożeniowej w wielu firmach różnie z tym bywało a nawet tak, że gotowe rozwiązania przychodziły z góry do pracowników na tydzień przed audytem. Co w tym złego, jeśli procedury uzgodnione są przez kierownictwo i konsultanta i spełniają wymagania normy ISO 9001?

  • Mogą być problemy na audycie certyfikującym

Przy inicjalnym wdrożeniu, nawet jeśli system jest dobrze udokumentowany dzięki pracy zespołu wdrażającego lub Konsultanta, to na audycie może wyjść, że pracownicy są słabo zorientowani szczególnie w nowych elementach systemu. W takim przypadku Audytor ma prawo uznać, że dany wymóg normy nie jest spełniony, bo liczy się to, co ludzie rzeczywiście robią a nie to, co jest ‘w papierach’. Mamy tu więc przypadek, że system w tym obszarze nie jest wdrożony mimo, że udokumentowany.

  • Możemy stracić wiele cennej wiedzy na temat pewnych niuansów procesów, którą mają właśnie ci, którzy bezpośrednio je wykonują. W ten sposób nie wykorzystamy prostych możliwości optymalizacji tych procesów.

W artykule Schematy wdrażania Systemu Zarządzania ISO opisano:

  • jakie dodatkowe korzyści można uzyskać
  • jak można zoptymalizować koszty wdrożenia angażując pracownków do prac wdrożeniowych.

Gotowe rozwiązania

Kontynuując wątek minimalnej dokumentacji należy zauważyć, że można się spotkać z gotowymi rozwiązaniami, wręcz szablonami do wdrożenia np. systemu ISO 9001. Trzeba jednak wyraźnie powiedzieć, że nie da się kupić gotowego i w pełni dostosowanego do potrzeb firmy systemu dokumentacji ISO, bowiem każda organizacja jest inna i ma swoją specyfikę i potrzeby. Gotowe szablony mogą być co najwyżej punktem wyjścia do opracowania własnego systemu.

7. Kilka rad, jak opracować ‘odchudzoną’ dokumentację ISO 9001

A oto kilka rad dla opracowujących dokumentację systemu zarządzania ISO:

  • Nie musisz pisać procedur do wszystkich procesów oczywiście pamiętając o tych kilku procedurach wymaganych przez ISO 9001
  • Jeśli wahasz się, czy dany proces opisać proceduralnie czy nie, to podstawowym kryterium jest wartość dodana dla firmy. Jeśli dany proces wymaga, by go uregulować aby uzyskać odpowiedni nad nim nadzór, to trzeba to zrobić. Generalnie pisemne procedury mają sens gdy:
    • w procesie bierze udział wielu pracowników,
    • proces można rozbić na standardowe operacje,
    • proces jest bardzo ważny dla firmy.
  • Przy opracowywaniu procedury zacznij od zmapowania (opisu) proces takiego jaki on w tej chwili jest a jeśli wprowadzasz jakieś dodatkowe elementy, to sprawdź:
    • czy jest to rzeczywiście wymóg ISO,
    • czy przynosi to firmie jakąś korzyść np. eliminuje jakieś straty
    • czy inni (pracownicy, Zarząd) rzeczywiście tego chcą.

Nie twórz bez świadomie postawionego celu!

  • Pamiętaj, że norma nie określa formy procedur / instrukcji, więc mogą one mieć różną postać. Nie wahaj się stosować niekonwencjonalnych form np. materiałów szkoleniowych, prezentacji, plików wideo itd. Kieruj się wygodą użytkowników.
  • Dobrze jest mieć na uwadze, że tak naprawdę procedury są potrzebne głównie nowym pracownikom i mają charakter szkoleniowy.

8. Podsumowanie

Dokumentacja, jej ilość i zawartość to bardzo czuły element Systemu Zarządzania ISO stanowiący o sukcesie wdrożenia. Jeszcze raz przypominamy doświadczenia innych firm, które wyraźnie podzieliły się na te, które po wdrożeniu ISO: § usprawniły sobie obieg dokumentacji i na te, które § narzekały na nadmierną dokumentację.

Staraliśmy się w tym opracowaniu omówić wszystkie uwarunkowania związane z opracowaniem dokumentacji Systemów Zarządzania ISO, by pomóc naszym Klientom podjąć właściwą decyzję. My dajemy Ci wiedzę – Ty decydujesz!

Zapraszamy do zapoznania się z pozostałymi artykułami i materiałami szkoleniowymi

dotyczącymi Systemów Zarządzania ISO na stronie www.aqme.pl

Polecamy zwłaszcza: Korzyści z wdrożenia ISO 9001

Zapraszamy do współpracy 


Artykuł ten jest własnością intelektualną AQME Konsulting. Może być rozpowszechniany bezpłatnie wszystkim osobom i podmiotom zainteresowanym problematyką systemów zarządzania ISO, jednakże wyłączając cel komercyjny i bez dokonywania jakichkolwiek zmian w tekście. Wszelkie inne rozpowszechnianie wymaga pisemnej zgody autora. Dozwolone jest cytowanie fragmentów materiału z podaniem źródła.

Niektóre idee zawarte w tym materiale zaczerpnąłem z artykułu Bretty Kelly ,ISO 9001 Documentation Is Like a Box of Chocolates’