I. Nadprodukcja

Powody takiego podejścia

• • słabe prognozy sprzedaży
  • obniżanie kosztów poprzez ‘ekonomiczne’ serie
  • długi łańcuch dostaw i/lub wąskie gardła
  • hołdowanie koncepcji maksymalnego wykorzystania mocy produkcyjnych
  • problemy z jakością, z parkiem maszynowym, z dostawami itd.

Skutki takiego podejścia

• • produkowanie ‘na magazyn’› duże zapasy wyrobów gotowych i robót w toku
  • długi czas dostawy do klienta
  • większe koszty jakości
  • ‘krycie’ większości problemów jakościowych i produkcyjnych i brak możliwości usprawnień

To jest najgorsza ze strat (obejmująca większość pozostałych) ale najłatwiejsza do identyfikacji.

II. Czekanie

• • straty czasu ludzi (bezczynność spowodowana czekaniem na materiał, instrukcje,  awarie)
  • straty czasu maszyn (awarie, niewykorzystana pełna wydajność, przezbrojenia)
  • straty czasu w przepływie materiałów, półproduktów, wyrobów gotowych

Ok. 99% czasu produkcji i dostawy (lead time) to czekanie, magazynowanie itp.

Wg Teorii Ograniczeń jedna godzina stracona w wąskim gardle jest godziną bezpowrotnie straconą dla przepływu produkcji całego zakładu.

III. Zapasy(materiałów, robót w toku, wyrobów gotowych)

Zapasy wynikają bezpośrednio z nadprodukcji i czekania

• • kosztują jako zamrożone środki
  • zwiększają czas dostawy
  • zabierają powierzchnię fabryki
  • opóźniają / uniemożliwiają identyfikację problemów
  • psują organizacje pracy na produkcji
  • angażują ludzi i transport

IV. Zbędny transport

• • zbyt duże odległości między stanowiskami
  • zbyteczne powtarzanie operacji (wyładunki –załadunki)
  • szukanie materiałów, miejsca

Składniki kosztowe są następujące:

• • praca ludzi
  • sprzęt do transportu
  • niszczenie materiałów, (pół)produktów w czasie transportu

V. Nadmierny ruch(ergonomia stanowiska pracy)

Wszelkie zbędne ruchy wynikające ze złej organizacji stanowiska lub linii / gniazda

• • straty wydajności (chodzenie, przenoszenie, szukanie)
  • nieergonomiczna praca ( podnoszenie, sięganie, obracanie się itp.)
  • BHP (zmęczenie, osłabienie koncentacji, choroby zawodowe, wypadki)

VI. Braki(wadliwość materiałów, półwyrobów, wyrobów)

• • koszt braków jako takich (materiał, robocizna, energia)
  • koszt poprawy (robocizna, miejsce, zakłócenie organizacji)
  • koszt utylizacji
  • koszt niespełnienia wymagań klienta
  • zakłócenie przepływu

VII. ‘Przewymiarowany’ proces

• • zbyt droga maszyna
  • nieekonomicznie zaprojektowany proces

INNE STRATY

Personel

• niepotrzebna praca (którą można łatwo wyeliminować lub zmechanizować)
• niewykorzystane kwalifikacje personelu
• nadmiar ludzi, szczególnie w działach pomocniczych i administracji

Projekt

• zbyt dużo funkcji wyrobu (za które klient nie chce płacić)
• zawyżone tolerancje
• długi czas wdrożenia, opóźnione projekty

Nadmierne zużycie

• materiałów
• energii, mediów
• straty środowiskowe

W terminologii japońskiej stosuje sie trzy pojęcia:

MUDA – straty ogólnie
MURA –  nieregularność (zakłócenie ciągłego przepływu materiałów,  półproduktów,  operacji)
MURI – nadmierne obciążenie (pracownika, maszyny)

WARTOŚĆ DODANA

Przyjmuje się tutaj następujące definicje:

Wartość dodana (klienta) –  CVA, VA (Customer) Value Added

Wartość produktu lub usługi, za którą klient bez wahania by zapłacił bo zwiększa funkcjonalność, jakość, zmniejsza koszty eksploatacji itp.

Wartość dodana biznesowa – BVA (Business Value Added)

Nieuniknione straty – działania, które uznaje się za nięzbedne do wytworzenia produktu / usługi ale za które klient nie zechciał by zapłacić, np: spełnianie wymagań prawnych, administracja, przestarzała technologia

Nie dodające wartości -NVA (Non-Value Added)

Działania, które  nie są konieczne do wytworzenia produktu / usługi i za które klient (oczywiście) nie chce płacić.

Szacuje się, że tylko ok. 5% aktywności skutkuje wartością dodaną !!!

Można teraz retorycznie zapytać, czym powinniśmy się zajmować:

1. intensyfikacją wartości dodanej, czy
2. zmniejszaniem strat?

 

Napisz do nas – przyślemy prezentację ‘7 Wielkich Strat’